対談動画記事 2021.11.11

動画あり【総合リフォーム業界のカリスマ経営者が語る!】Withコロナで売上64億円企業に成長した秘訣とは!

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※本記事は上記動画の内容を一部編集しています。

・トークゲスト: 小西 正行 様 ( 株式会社CONY JAPAN 代表取締役)
・MC:菅原 徹(株式会社アステックペイント 代表取締役)
・MC:関 勇輝(株式会社アステックペイント 大阪営業所所属)
・MC: 秀島 舞(株式会社アステックペイント 大阪営業所所属)
・撮影日:2021/10/01

【登壇者紹介】 CONY JAPAN ㈱ 代表取締役 小西 正行 様

大阪府に本社を構え総合リフォーム事業を中心に展開される会社様。

2020年に創業50周年を迎えられた同社は、1997年に小西社長が事業継承されるタイミングで有限会社スペースアップを設立。現在では年間売上64億円以上を超え、全国リフォーム売上ランキングのTOP10に入られるなど、業界トップクラスの成長を遂げられている。

中でも、水回りリフォーム専門店「リフォーる」が好調で、大阪・兵庫に10店舗の支店で合計22億円の売り上げを計上され、コロナ禍においても大きな成長を遂げられる一因に。

2030年に 売上1,000億円を達成し業界No.1になる という目標に向け、企業成長を 継続されている業界大注目の 企業様。

オープニングトーク

菅原 徹(以下、菅原):小西社長とは恐らくお付き合いが15年ぐらいになると思います。当初、お会いした頃はCONY JAPANさんの売上が約6億円、私の会社が2億円だったと記憶しています。

それから、お互いそんなに頻繁に会うわけではなかったのですが、お互いに成長していきまして、当社が今年度で54億円に到達しようという中で、CONY JAPANさんは64億円ということでなかなか追いつかないなというふうに思っています。ただ、そのような小西社長とお付き合いできていることを非常に嬉しく思っております。

今回は、コロナが発生して1年半が経って、段々とコロナの出口が見えてきた頃だと思っています。

結論としましては、恐らくWithコロナでこれからも経営していくということになると思っていますが、このようなコロナの出口の中で総合リフォーム会社のトップ企業としての小西社長から、様々なご意見を頂きたいと思っています。

また、総合リフォーム会社の経営者からのお言葉ではありますが、塗装専門店にとっても非常に参考になる話も多々あるのではないかというふうにも思っています。

コロナ禍でのCONY JAPAN様の歩み

この1年でCONY JAPAN様がどのように成長したか

小西 正行 様(以下、小西社長):弊社も自分の営業エリアのところにチラシを撒くんですけど、昨年の2月頃ぐらいからコロナの影響が出だして、3月ぐらいからちょっとレスポンスがと落ち出して、4月・5月ぐらいになるとエリアによっては半分、平均して会社全体にとっても7割ほどになりました。

「これは、結構影響を受けるな」と思いましたが、その前の年の10月に増税があって、その駆け込み需要もあって、その期の12月までの上半期は過去最高売上利益でした。

そこから、年明けは「この勢いで過去最高更新行くぞ」みたいなところだったんですけど、2月・3月・4月・5月とグッと低迷して、受注残ももちろんあったんですけど、昨年の3~ 6月ぐらいまで非常に厳しい戦いの中で経営していました。

ただ結果的には、売上がその前の期が54億円、前々期が58億円ということで、6月末決算においては売上の方も上げられました。

結果、受注残が多かったっていうのも非常に大きいのですけど、それがなんとか前期に関しては功を奏したのかなと思います。

昨年は、6月末の決算に向けてやったんですけども、商品が色んな物が入らないのとか食洗器の一部が入らないとかレンジフードの一部が入らないとか、そんなことの戦いでした。

問屋さんからそんな商品を大量に仕入れてみたりとか、色々イレギュラーなことが非常に多かったんですけども、皆で力を合わせながらなんとか前期も前々期も売上も上げて、この前期が7月からスタートしました。

そこに関しても、非常にレスポンスもそれなりには厳しい状態でしたけども、本当に何が一番良かったかっていうと1人1人の営業力とかっていうのではなくて、組織力っていうか、そういうのが他社さんより少し多かったのかなと、僕は思っています。

水回り専門店「リフォーる」

菅原:去年の3月・4月ぐらいからコロナが表面化してきて、一般的にはチラシが半分ぐらいに下がったっていう会社も多かったと思いますし、実際に総合リフォーム会社さんですと商品が入らないかつ家の中に入れない。

そういう状況の中で売上が同じ、もしくは微増するっていうこと自体が想像がつかないんですけど、いかがでしたか?

小西社長:2月・3月の段階では、「これは多分売上下がるな」っていうような思いはありました。

ただ、受注残と受注に関して、リフォーる(水まわり専門店)に関しては達成していたんですよ。水回りメインですし、そんな工期も長くなる工事があまりないので。

菅原:でも、3ヶ月だけですか。家にも入れない、打ち合わせもしづらい、反響も悪い。どうやってそこで持ち直したのですか?

小西社長「色んなお客様はこの時期敬遠されますよね。ただその分めちゃくちゃ腕良い職人さんもいっぱい余っているんで、僕だったらこのタイミングでリフォームします。コロナのことは、僕らは徹底的に対応・対策は練るんで、あんまり心配して頂かなくても大丈夫です」みたいなことを営業トークの中に入れて、なんとかお客様に伝えました。

「同じ工事をするんであれば、皆さん今敬遠してるタイミングなんで良い職人さんいっぱいおりますから、ぜひその良い職人さん使って最高のリフォームしましょう」みたいな、そんな感じのことを言ったりしました。

総合リフォーム「スペースアップ」

菅原:ということは、恐らく反響は落ち込んで、マーケットもその時期に縮小したけど、他社のシェアも取ってきたっていうことなんですね。

その中で、御社の売上はほぼ同じか微増したっていうそういう流れなんですね。

小西社長:マーケットは、だいぶ下がったなっていう感じはしていましたね。

特に注力し、成長の要因となった取り組みは?

小西社長:これが直接な要因になったかというのは本当に計りづらいところではあるんですけど、良いタイミングで「36協定(時間外労働の協定)を守ろう」ということになりました。

パソコンを本社で一括管理する「SKYSEA」っていうシステムを入れて、当時は一般の子のパソコンは8時に、店長は9時に完全シャットダウンみたいなことを、そのタイミングでやったんです。

マーケット全体で言えば縮小していたんですけども、そこでもう一発、そういうことにチャレンジしました。

社員からは、結構ブツブツ言われました。「こんなタイミングで売上上げろ、早よ帰れ、パソコン使われへん…どういうことやねん」と。何をどうしたらで、こんなことやれるんかなみたいな感じでね。

直接、僕も何人か社員とコミュニケーション取る人がいるので、「現場、まあまあ文句言うてますよ」みたいな。

「そりゃそうやろな」って思いました。多分、俺が現場にいるやつだったら一番ブツブツ言うてるやろな。こんな売上も上がらん時に、「早よ帰って、パソコン8時に切ってどういうことやねん」と。

店長とかからは、「ええ加減にしてください。ちょっと僕らのパソコンだけでも使えるようにしてください」と直談判されたこともありました。

しかし、「それはあかん」と。そういうふうなことにも取り組みました。

あとは、僕ら基本的にはプル型営業なんですよね。店舗にご来店頂くか、ネットで問い合わせ頂くかとかね。

プル型営業が基本なんですけど、過去客のOBさんにテレアポであったりとか、そういう形で訪問させて頂きました。OBさんって過去に1回工事をやっていたら信用があるので、そのタイミングでそういうテレアポに皆でチャレンジしてみたりとか。そういうこともやりました。

菅原:コロナが発生して、世の中的に働き方の見直しをされている中で、たまたま上場を目指していることもありながら労務の見直しが、このタイミングで入ったっていうことなんですね。

それがすごく良かったということなんでしょうね。

小西社長:これは実際の話、本当にその前のこと考えたら、「9時までに帰る」とかって言ったら、なんかよっぽどの予定あるか言われたら普通ないと思うんですね。

今はもう早い店やったら、7時なったら店舗では誰もいない店舗があったりとか、その中でも売上目標を達成していくみたいな。

だから、「俺ら見てみろ身体も強くて、こんなに働けるぞ」みたいな、「12時、1時まで俺は働けるんや」みたいなのが美学やった昔から考えたら、今は早く締めて早く皆帰って、その中でも110%、120%達成するっていうところに

今スタッフの目の向き方が向いてきていますね。

菅原:多分それは生産性がかなり上がっているんでしょうね。

かつ、社員さんのモチベーションが低下しにくい環境になっているから、それも大きな要因になっていると思いますね。

小西社長:それも大きいでしょうね。結局、働きすぎて疲弊して、帰って寝てまた朝から仕事してみたいな。その悪循環みたいなっていたところから、休みも取って早く帰って、コロナだったんで仕事の後に友達らとどっか飲みに

行くんいうんもしにくかったんですけど、リモートでコミュニケーション取ったりとかしていました。

菅原:コロナのおかげで改革できたっていうことだったんですね。

小西社長:ありますよね。

集客商談において何か変化したことは?

小西社長:集客に関しては、基本的にはチラシ。
レスポンスは以前より悪いのは悪いんですけど、チラシとご来店ですよね。
今、自社のホームページからの問い合わせを増やそうということと、Google口コミっていうのを会社上げて増やしていこうとなっています。
お客様って非常に不安の中で業者選びしていると思うんですよね。その中で何が一番信用できるのかなっていうところでいったら、偏った情報って結構あるんですけど、Googleの口コミってあんまり偏ってなかったりするんですよね。

僕らでも全然知らんところ行って、仮にパッて駅前で「寿司食いたいな」と思った時に寿司屋が4件5件ありますと確実にGoogleの口コミ見て選ぶんですよね。僕は。
そんなお客様も沢山いんねやろうなと思って、それで僕んところの、店舗別で口コミ作ってるんで見て頂いたら良いと思うんですけど、非常にお客様から高評価頂いています。
それで契約率が上がったりとかもします。お客様によっては「もうお宅んとこ任すわ、口コミ見てるし」と言って頂いたりっていうのもあるんで。

あとは、商談に関してはリモート商談が今非常に増えてきていますね。
だから営業とプランナーとお客様と、リモートで繋げて商談したりとか、そういうのがポツポツ出てきています。

金額によりますけど一度も会ってないけど、お客様によっても「もうその方がいい」みたいな、「それならリモートでやりましょうか」みたいな。そういうので契約に至ったりとか。

僕らはこのリフォーム業界、塗装もそうだと思いますけど、移動時間って結構長いんですよね。
日中、車での店舗から現場、現場から現場、現場から店舗に戻ってくる移動時間ってすごい非効率ですよね。
それがリモートでできるようなってきて、もっともっと進んでいったら営業マンとかの効率が非常に高くなって、一人当たりの生産性を上げれるんじゃないかなというふうに今は思っていますね。

総合リフォーム会社が未来に生き残るための秘訣は?

CONY JAPAN様が今後注力したいこと

小西社長:CONY JAPANで言えば、本当に前期までの5年間というのは、結構足固めのためにすごいコストも時間も

費やしてきたんですよね。本当に企業経営って、足場作って次のステージに行く、また足場作って次のステージに行くっていう繰り返しだと思います。
前期までの5年間っていうのは、本当に色んな部分でコストも時間も掛けました。

今期からの取り組みとしては「100人採用やろう」ということで、今日もたまたま内定式やったんですけども、来年の内定者が現段階で54名。中途採用の方も本当に、コロナになる前よりかはだいぶ採用しやすくなってきて、中途50人、新卒50人を採用しました。

これを4年連続で続けると、今社員数が250人ちょっと超えるぐらいの会社なんですけど、1人も辞めなかったら4年後には650人になっているんですね。
1人も辞めないということは想定できないんですけど、でもそんなことをチャレンジしたいなと思っていて、そのために前期までの5年間というのを、本当に足固め・基礎作りと言うんですかね、そういう5年間に位置付けてきました。

今期のこの7月からは、ゴーンと一気に攻めて行くっていう。そういうところのポジションに今来たなと、「やっと本気で攻めれるな」と思っています。

未来のことはもちろん分からないんですけど、今攻めれる状態に本当にあるんで非常にワクワクしてるっていうか、楽しみです。

菅原:今回、100人採用ということで今後4年間でさらに400名追加して250名から650名になる。

つまり、ものすごく人を増やされるっていうことだと思うんですけど、人を増やして、人をどのように活用しながら事業を拡大させていくのか聞かせて頂けますでしょうか。

小西社長:僕らは少人数多店舗展開っていうか、1店舗あたりって多い店でも10人ぐらいなんで。少ない店やったら

5人とか6人っていう。

それをマーケットに合わせて出店していくんですけど、リフォーるで言えば全国に300店舗ぐらい出せるマーケットがあるはずだと。

リフォーるで大体2億~2億2,500万円ぐらいのマーケット売上が、1店舗あたり大体2億5000万円平均ぐらいに持っていける状態なんですよね。スペースアップの方は3億~3億5,000万円っていうのが1店舗の基準にしていっているんですけども。

商圏マーケット、日本全体で言えば大体6兆円というリフォームのマーケットがあります。僕らはまだ言うても60億円ぐらいの会社なんで、人を採用して成長してイズムを浸透して、そういう部分で行けばまだまだ店舗出していけるところがあるんで、そういう形で成長していけたら一番理想だなと思います。

だから、新しいことをするっていうこと、もちろん新しいブランドを立ち上げるとかっていうのはあるかも分からないですけども、基本的にはこのリフォームを中心に考えています。

菅原:競合他社に勝っていくためには、結局人を育てて、人が育ったことで会社が成長するっていう、それ以外ないっていう。そういう結論だということなんですね。

小西社長:だから、採用コストにも相当お金を掛けています。
社員の採用と教育で大体1億円ぐらい今掛けていて、そんだけ掛けている会社もそんなにないと思います。

僕は、教育ももちろん重要ですけども、採用のタイミングでどんだけお金掛けて本当に良い人材採るかで

企業って変わると思っています。

菅原:じゃあ差別化商品とか、そういうことよりも人が最大の商品という。そういうことなんですね。

小西社長:なかなか僕らって、ワラさん(菅原社長)のとこはメーカーなんで色んな差別化して作れるものがあるんですけど、僕らだって基本的にはメーカーさんの扱っているモノしか売れない。

僕らはメーカーじゃないんで、差別化言うても僕んとこで売れる物ってこの辺のリフォーム会社多分ほぼほぼ売れるんですよね。

結局、商品で差別化ってよりかは、誰から買うかっていうところに照準合わした方が勝ち目があるなっていう。

リフォーム会社が生き残っていくための秘訣とは

西社長:「攻める」ことでしょうね。守りに入らないと言うか、攻めて勝ちと言うか。

売上上げたら勝ち。負けだけでもないかも分からないですけども、守っているだけでは勝ちにはならないんで。

現状維持はできたとしても企業経営なんで、夢じゃないですね。目標をしっかり持って、今年より来年、来年より再来年、最低でも3ヵ年、5ヵ年ぐらいの先のイメージを持つ

「こうなりたい」「ああなりたい」というものを持って、それを武器に組織を一丸にして「そこに皆で目指すぞ」みたいな会社がもしできるのであれば、今回のコロナもそうですし、今までも業界に色んなダメージを受けてくるような出来事が過去にも色々ありましたけど、僕はそういう状態が作れたら生き残ってはいけるんじゃないかなっていう風に思います。

住宅塗装専門店との戦い方

住宅塗装専門店とバッテイングした時にどのように戦うか

小西社長:僕らも30店舗近くあるんで、月に塗装案件が100件、200件とかになってくる訳ですよね。

もちろんバッテイングはするんですけど、僕らも塗装専門店さんも色々勉強されてて、僕らも「安かろう、悪かろう」の商品って売らないんですよね。

「単価は高いけど耐久年数が高い」であったりとか、どっちか言うたらコンサル的な営業を、塗装に関してはしていこうと思っています。

僕らはそういう中で言うたら、専門店の人らから言うたら技術とか知識とか経験で言えば勝てないところはあるんですけども、そういうところから、できるだけ総合リフォーム店としての強みっていうところにフォーカスしてやっています。

全部が勝てることも絶対ないですし、全部が塗装専門店さんと相見積もりになっても、決めるお客様が僕らの人を見て、さっきの商品と同じですよね。

誰か何を買うかより、誰から買うかというところと、お客様によってはバックグラウンドというか、過去の実績だったりとか、規模感であったりとか、総合リフォームやから逆に頼むっていうお客様もおられるんで。

今はそんなん言い出すと家電量販店さんでリフォームされている人もおられる訳ですよね。そういうお客様もいるのと同じように、そのお客様が何を良しとするかというところがあると思います。

塗装業者さんも、僕は仲間がいっぱいおりますけど、本当に各社色んな取り組みの中で勉強されている企業さんをいっぱい僕も知っているんですけど、切磋琢磨しながら勝ったり負けたりしてやっていったらええんちゃうかなと、僕は思ってますけどね。

菅原:塗装専門店の強み、総合リフォーム会社の強みがあって、それぞれお客様の好みによって何か棲み分けされてるのかなっていう、そんな印象を今持ちました。

住宅塗装専門店が生き残るためのアドバイス

小西社長:本当に長いスパンで言ったら、しっかり人材育成をして、若い子から育て上げて、人の成長っていうのが会社の成長に直結してくるんで。

どっかでちょこっと育ったやつ引っ張ってきていったら、もちろんそれでも事業はできるんですけど。本当に下手したら烏合の衆みたいな、本当に皆それなりのプロですけども真ん中に芯がないっていうか、そんな風になるんじゃないかと思います。

僕らは、理念経営をやって、ど真ん中に根幹の部分って言うんですかね。根幹の部分にしっかり経営理念があって、そこにスタッフがしっかり輪になってるってのが、僕のイメージなんですよね。

だからまずは根幹の部分、これが曲がっていたりふにゃふにゃしてると、しっかり育っていかない。育つにしても結構遠回りなんですよね。真っ直ぐ行く方が絶対早く高いところまで行ける訳ですから。そういうふうにするためには、経営理念というものをしっかり軸に持つ。

あとは、コミュニケーションの質と量を高める僕らで言えば、朝礼とか掃除。そういうところを会社の強みにしています。

これも結局コミュニケーションなんですよね。朝の時間にみんなで掃除15分、朝礼15分するだけで、それでコミュニケーションって取れるんですよね。

顔色1つで「こいつちょっと優れてないな」とか、そうやって分かったりするんで。そういうところも大切ですし、毎日理念の唱和するっていうところが、すごく僕は大切やと思うんで。

技術とか実績とかっていうのも、専門店なんでもちろん持たれてるとは思うんですけども、技術力だけじゃなくて

プラスそれに人としての人間力とか組織力とか、そういうところが高まっていけば、近くに競合店がどんどんできたとしても、多分負けることはなくて。そうなればしっかり生き残っていけると僕は思います。

そういうふうになれば良いんじゃないかなって、僕はそういうふうに考えています。

エンディングトーク

小西社長:僕らも総合リフォーム店っていう形で色んなことをやるんですけども、専門店っていう、塗装の中で言えば本当に僕ら技術とか知識とかあるんで、そういうとこをまずは高めていって。

それと、僕色んな会社を見てきて、理想を語るってのはすごく大切だなと思うんですよね。

理想を超えるってのはなかなか難しいんですね。だからせめて理想を高いとこに持って行く、それでもなかなかそこに辿り着けない。だけど、これが低かったら辿り着くか言っても、それでもなかなか辿り着かないと思うんですよ。

無理して無理して自分の理想、会社の理想、業界の理想、こういうものを高めていく。

僕らリフォームの会社も、元々新卒採用を20年やってきたんですけど、一番初めは大学言うても本当にもう三流大学四流大学とかそんなんしか来ませんでした。今は、本当に名だたる誰もが知っているような有名大学から入って来て頂けるような会社になってきたりしています。

本当に有名大学のそういう上位校の建築学科の子とかって言ったら、大体ハウスメーカーとかゼネコンとか、そういうところに行っちゃったんですけども、やっとこの20年経って、そういう子らもリフォーム業界、僕らみたいなこんな会社にも「こっちで頑張ろか」みたいな子らも出てきてますんで。

それは、理想を僕も掲げてきて、その理想に少しでも近づいてきて今のCONYJAPANがあると思っているんで、塗装業界以外の方も色々と観て頂けてるんかも分かりませんけども、業界関係なく経営者としての仕事っていう、視座を上げる、高い目標を持つ

そういうところにチャレンジして、その中で今そこに辿り着けない理由っていうのがこの間にあると思うんですよ。

現状と理想とあったら、この間にそこにギャップがあると思うんで。そのギャップを時系列に優先順位を決めて1つ1つ抽出して潰していけば、必ず僕は理想に辿り着けるというふうに僕は思っているんで。
そこにチャレンジして頂きたいなというふうに思っております。

菅原より一言

菅原:普段、私は小西社長をコニーさんと呼んで、私は菅原と言いますが菅原の「原」で「ワラさん」というふうに呼び合う仲ではあるんですが、実は密かにコニーさんの会社の売上に追いつこうという気持ちはありました。

ただ、今日のお話の中で過去5年間は足場を固めるタイミングで、これから一気に売上を伸ばしていく、私を突き放すというお言葉もありまして、私も高いモチベーションを頂きました。

今日のお話で一番感動したことなんですが、住宅リフォームの本質は「人を育てるビジネス」っていうことをしっかり理解できました。奇をてらった集客方法であるとか差別化商品とかじゃなく、良い人を採用して人を育てていくということが、結局このリフォーム業界で勝ち残っていける最大の方法であるというふうに私は理解をしました。

ただしこのことは、コニーさんはずっと昔から同じことを言われていることもありまして、改めて小西社長のすごさを感じさせて頂きました。

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